半岛体育app从“一年一修”到“两年一修”，再到“三年一修”；从“大锅饭”到“分灶吃饭”，再到“业财融合”；从全集团第一个推行精细化管理的单位，到2019年度石油石化企业管理现代化创新优秀成果一等奖，再到管理创新“特殊贡献奖”……干在实处，走在前列，勇立潮头，炼化迈出的每一步，都表征着延长石油集团管理革新付诸实践所产生的巨大力量。

　　这是一场新时代的“赶考”，是一次自我革新再出发。扛起担子，向世界展现新时代的百年老企风采，前进的延长石油“方阵”中，炼化走在了前沿。

　　初秋的陕北，层林尽染，洛河水绕炼厂而过。刚刚经过64天戮战的永坪炼油厂全厂干群，紧皱的眉间悉数舒展，这个酝酿1年多的三年一修“大工程”算是满意交卷了。

　　2020年9月5日10时05分，随着永坪炼油厂90万吨/年汽油精制装置一次开车成功，标志着炼化公司“三年一修”目标首战全面告捷。以“永坪炼油厂”为核心，依托G65包茂高速近500公里，已过期颐之年的“老大哥”正带动延安炼油厂、榆林炼油厂、延安石油化工厂等4个炼厂，以“三年一修”赋能装置“高质量运行”，开启陕北炼油小镇长周期运行新篇章。

　　“此次检修，延安炼油厂四机组累计运行1064天，300万吨/年常压蒸馏装置连续不间断运行1095天，200万吨/年催化裂化装置连续不间断运行1088天，均创历史最好水平，甚至刷新了同行业记录。”炼化公司副总工程师、机动设备部经理李双刚坦然，这份成绩单足见炼化在管理创新上所做的努力，却也来之不易。

　　2017年那个清明节，李双刚清晰地记得，摸爬滚打这么多年，第一次感觉到工作压力重重。就在距离交口区域联动大检修还剩四五天的节骨眼儿，发现延安炼油厂200万吨/年催化装置内提升管壁出现不规则裂纹，呈螺旋上升趋势，裂口最宽处达8mm。

　　牵一发而动全身！大家深知，该套装置是整个炼化甚至集团物料平衡的核心装置，而内提升管属于该装置的反应核心部件。如果修复带“伤”运行，“三年一修”目标或将落空；如果重新更换，这期间的物料平衡将无法维系。

　　经过多方技术论证，先后大胆实施了一系列行之有效的补救……自此，该装置踏上了“带伤”之“三年修行”路，一步没停，成功走到了终点，成为了炼化管理“破旧立新”最好注脚。

　　“如今，在炼化，无论身处那个炼厂，都能感受到‘三年一修’目标带来的深层变化。”延炼联合二车间主任冯中平特别有感触，作为一路护送这套装置前行的“贴身管家”，对企业悄无声息的改变感到欣慰：“‘大错没有，小错不断’粗放式管理没有了，‘把每一次生产波动当成事故来抓’的管理理念成了新常态。”该车间通过大力推行走动式管理、岗位描述、“双险双控”“一述两清”等精细化安全管理，对生产现场实行编码、定置、标识、看板等系统标识管理，现场综合管理质量和效率明显提升。

　　高质量运行、高效能治理，一扇扇窗口之间，是有效管理与有为班子的统一，是新旧管理动能的加速转换。

　　时间追溯到2015年。为了应对日益严峻的行业形势，倒逼企业改革发展，炼化公司总经理李军大胆提出，作为围墙工厂的炼化公司必须以过程控制精细化管理为抓手带动企业管理革新！

　　三年时间，炼化透过“显微镜”全面梳理自身短长，着力规范每一个工作细节：先后优化整合管理制度 66 项制度，管理流程 391 项，并正式发布《一体化管理体系管控手册》，标志着该公司一体化管理体系初步成型。在此期间，炼化干群也已自觉将自身的‘小窗口’放到炼化管理革新‘重要窗口’建设的大棋局中谋划落实。

　　窗口亮不亮，功夫在细处。“现在，我们的装置连锁自保系统达到了100%投用。”作为炼化内推行精细化管理的排头兵，榆林炼油厂厂长曹培宽道出了变革细微之处。一份装置工艺日检查表，关键性指标多达90项，逐项完成；一个一线车间，关键环节、部位操作指导书多达430份，涉及“取样、巡检、物料投入”等70多个关键流程；一套催化装置开工需要进行3400多个步骤，一环连一环，从方案、制度到职责、流程，再从内操到外操，牵动近10个部门，盘整资源，理顺关系，管理精细到每个步骤、落实到每次调整。

　　在这些看似寻常的变革中，普通职工感受到了炼化在推进企业管理体系与管理能力现代化过程中的速度、效率。

　　革新步伐一步不停。2019年，按照 “炼化一体化”发展思路，炼化又谋划实施了 “五化”精益管理模式，重点聚焦提高工作效率、提升企业效益。从“精细化”到“精益化”，一字之差，却也千差万别。

　　“精细化是解决‘怎么干正确的事’，而精益化是解决‘事干了如何更有意义’。”炼化公司副总经理王荣斌深谙其道。“这是牵引炼化全面管理革新的‘牛鼻子’，其中蕴含的改革精神、理念、方法、作风，融入方方面面，将撬动炼化各领域改革。”

　　239项专业管理工作措施逐一铺开，将精益管理触角延伸到生产经营的各环节，深入效能洼地，以“效”促“能”，以“能”提“效”，进一步激发企业发展效能动力。从推行TnPM，到探索“医生+护士”设备管理；从实施安全标准化，到构建双重预防机制；从加大四新技术推广，到开展非计划停工专项治理……在管理不平衡、不充分的难点率先突破，做深做实这些“关键小事”。

　　久而久之，这个效能提升机制就像是上足了劲的钟表发条，各个齿轮互相啮合，互相作用，同步动作，协调效应，为炼化拓展了更为广阔的发展空间。

　　一滴指甲盖大小的汽油，静静躺在永坪炼油厂化验室的分析仪器里。几小时后，从它身上将分解出20多项考核指标，哪项不合格将追溯到相关车间的失职操作，作为厂级兑现“分灶吃饭”月度奖罚的佐证。

　　2019年5月以来，按照炼化整体部署，永坪炼油厂化验中心作为试点开始推行“分灶吃饭”。几个月下来，该车间副主任马春杨，突然对车间生出一种熟悉的陌生感：“在这里干了大半辈子，忙忙碌碌这些年，就数这段日子最充实，原来辅助车间也可以降成本、创效益。不但大家干的‘无效’活少了，反而领的工资却涨了，干得好的线元。”

　　化验中心之前考核以成本为主，实施“分灶吃饭”后，该车间绩效工资划分为70%基础奖金与30%贡献奖金，分别与内控指标、目标利润挂钩，通过收入与利润、成本双挂钩的考核机制，成功由原来的成本中心变为利润中心。同时，让服务单位与被服务单位的的利益也对立起来，形成了彼此制约长效机制。据统计，仅2019年5月至2020年5月一年同比，化验频次共下降3.6万次，化验变动成本降低13.98%，节约材料费用67.76万元；其中2019年5-12月共奖励化验中心3.86万元，人均奖励424.09元。

　　致富先治人。解决历史遗留问题，打破“大锅饭”，以经济效益为中心，成了炼化推行“分灶吃饭”的精妙所在。悄无声息中，一场改进技术、提高质量、降低成本、促进管理的战役也随之打响，逐步勾勒出差异化薪酬分配蓝图。

　　进入“十三五”以来，随着国际油价震荡不断，集团公司适时提出了“独立核算、自负盈亏、自求生存”的改革思路。炼化公司主动承压，自2016年开始，先后探索实施全面预算、内部市场化、四级核算、“分灶吃饭”等新举措，从制度建设入手，试点推进改革，以最快的速度让业财融合理念在炼化落地生根。

　　业财融合，在炼化是个新鲜词，但已不是新鲜事了。“今年以来，我们优化生产方式，对价格低、经济效益差、吨油单耗高的产品实施转产、降产措施的决心和力度比以往任何时候都要大。”炼化公司生产计划部经理王震感慨地说，“引入业财融合理念后，你所做每一次生产调整的目标、用途和面临的风险，都要想足、想到位，而且均以市场为导向，以效益测算为指南。”据统计，仅2020年3月成功转产聚丙烯PPH-Y38无纺布原料2786吨，增效326.34万元；4月到6月，及时将航煤2.34万吨调和为0#柴油，增效2478万元；执行多产柴油方案后，柴汽比同比提高0.05，增产柴油7000吨，增效827万元。

　　“其实，业务与财务本该一体，就好比人的骨骼和血液。过去，我们的精力都花在会计核算工作，对决策和业务支持力很弱。”炼化公司财务资产部经理王博介绍，“现在，我们用数据分析说话，使财务工作参与到企业经营中，找出生产经营风险管理的薄弱环节并予以改进，真正发挥了财务精准导航、科学预判的作用。”

　　现如今‘以算指挥干’、“先算再干、边算边干、干了再算”的理念已蔚然成风，职工们的观念也从之前的“发工资”转变成现在“挣工资”。在炼化生产经营中“穿针引线”，业财融合功不可没。

　　“目前，业财融合是石化行业探索的大形势。”炼化公司副总经理、总会计师董小永自信地说到，“未来的业财融合，不仅要‘摆数字’，还要‘明成绩’，让大家不仅可以看到钱节约在什么地方，还可以看到资金使用取得了多大效益。”

　　贾伟，天然气股份有限公司杨家湾站的一名老职工了，有个外号叫“老抠”。在他看来，啥都能“抠”，见啥都想“抠”出点效益，所谓“处处节约皆学问”。在他的办公桌上，总能看到一沓一沓的“简易记事本”，记录着他的日常工作，成了他的“幸福账单”。日复一日，在他的带动下，大家都认为“日常省下来的碎砂银，时间长了，也能堆成金山银山”。

　　尽精微方能成广大，全员“提质增效”，这不仅是眼下整个石化行业的不二选择，也恰折射出炼化推行管理革新的缕缕光芒，集结了炼化上下干群的万千智慧。近年来，炼化公司着眼发展大局，用足绣花功夫，一方面充分发挥顶层设计的作用，另一方面有效激发基层创新互动的积极性，让管理革新渗透到企业的方方面面，取得了一系列喜人的成绩：

　　党建引领，探索形成特色党建工作指导意见，“把每一名党员树为旗帜，让每一滴石油更有价值”的理念，成功将“党建工作贯穿于生产经营中心工作的各环节”推向纵深，使“战斗堡垒”在生产一线、在炼化一体化管理模式下发挥全天候作用。

　　动能驱动发展，科技成就高光，一系列创新实践在陕北大地上生动演绎：“十三五”期间，累计完成科技项目 104 项，先后解决油化工生产技术难题76项；成品油率下降7.3%，化工品增加100.56万吨，产品结构调整效果初显。LNG 单位加工成本下降 221.95 元，原油加工单位综合能耗下降 13.11%，天然气加工单位综合能耗下降 15.43%；石油产品综合商品率达92.92%，为企业增效 8.12 亿元。

　　搞好开源节流、做精降本增效，全面扩展增收节支新思路，拓宽企业“钱路”。“十三五”以来，先后立项增收节支项目160个，小改小革80多项，修旧利废2796万元，不断扩大自主检修范围，累计为企业创效11.97亿元。

　　精简机构，轻装前行。通过“四定”，组织结构设置“扁平化”，从133个缩减至100个，人员减幅达25%，通过转岗分流实现非生产岗位向生产岗位输送300余人，达到了机构、岗位、人员“三优化”。

　　改革、创新，落在实实在在的行动上。炼化公司以内部的自我革命换来外部的清朗环境，企业效能活力迸发，创新磁场吸引力更足。

　　“跳出炼化，发展炼化。今天的炼化深知，炼化前进的脚步从不停留于一厂一域，而要为集团大局贡献更多的炼化素材、炼化元素。”李军表示，“管理革新只有起点没有终点，永远在路上，炼化公司将继续总结提炼好的经验和做法，形成一套可复制、可推广的常态化管理模式，让‘炼化故事’更好地融入‘延长石油故事’，为明天的延长石油探路闯关。”